前言：医院医院管理的一个重要课题。新医改下的绩效医院逐利性，让医院回归公益性，医生回归看病本质。医院通过制定一套内涵深刻、逻辑严谨的绩效考核指标，加强绩效的导向及杠杆作用，量化考核，按劳分配，最终实现全院运行效率和服务水平的提升。
医院绩效管理面临着多重挑战：补贴种类繁多复杂，存在审计风险；以收支结余为基础，考核方法不科学或流于形式，落地难；二次分配平均主义现象多、无法调动积极性......此外，虽然近年来医院加快了改革的步伐，但仍有诸多问题需深入探讨，如各项检查如何规范奖金补贴？分配原则，如何分系列核算？...
为应对新形势下的绩效管理难题，医院突破传统思维窠臼，携手亿能达，依托信息化工具，开始了工分制绩效改革实践。
医院简介
医院（福建医科医院）创建于年，为一所融医疗、教学、科研和预防保健为一医院，系福建省南部省级区域医疗中心。医院采用院、科二级负责制，设有四个院区（东街院区、城东院区、妇产院区、老年病分院），开放床位张。现有员工人，其中高级职称人员人，中级职称人。
人员薪酬方案中包含两部分
档案工资（基本工资+基础性绩效）：按政府规定执行，以员工出勤、遵纪守法情况为考核依据，考核计发
绩效工资（含奖励性绩效）：①月度绩效②年度绩效③其他绩效④专项绩效
医院工分制绩效改革实践
一次分配：科室工分=工作量工分+病种工分+成本控制分；
二次分配依工作量工分分配，参考医生岗位系数及诊疗组二次分配系数。
为了实现更加智慧高效的绩效管理，医院与亿能达进行了工分制绩效系统的搭建，将管理思路固化到系统软件中。
工分制绩效信息化平台建设
系统严格遵循《国务院办公厅关于建立医院管理制度的指导意见》(国办发〔〕67号)和医院绩效改革相关规定，以医院发展战略为导向，对医院战略目标层层分解，生成各个科室、医护人员的绩效考核指标，医院的战略目标保持方向一致。
医院HIS、固定资产管理系统、人力资源管理系统、财务一体化系统等，依据《全国医疗服务价格项目规范（版）》从项目成本、手术耗时、技术难度、风险程度、参与人数等维度，自动从各系统抓取原始数据，依托大数据分析工具，生成工作量数据、成本数据、综合质量考评数据，综合考量医务人员在提供医疗服务项目过程中付出的劳动价值，医院绩效管理数据采集的自动化和绩效评估数字化，从而实现对医务人员绩效考核的科学量化。
引入RBRVS工作量考核模型，与收支结余脱钩，医院趋利性，回归公益性
系统摒弃收支结余指标，引入RBRVS工作量考核方法，通过医务工作者的工作总量（TotalWork,TW），包括工作时间和劳动强度；职业成本(PracticeExpense,PE)及医疗事故保险责任(ProfessionalLiabilityInsurance,PLI)进行工分测算。根据RBRVS模型，技术要求越高、风险程度越大的医疗服务项目，能得到的绩效奖励就越多。在RBRVS模型下，从按照收支结余提取绩效模式向按照工作量方式转变，医院趋利性，实现公益性回归，符合九不准文件精神。
破除“大锅饭”局面，提升公平性，提倡多劳多得，优酬优绩
工作量工分测算按医生、护理、医技、药剂、行政后勤五大职能系列分块进行。根据各职能岗位的工作内容、技术劳务价值、岗位工作量、服务质量等制定工分考核方法，体现不同科室、岗位之间差异，重点向临床一线、业务骨干倾斜，打破平均主义，绩效考核趋向公平。
在奖金二次分配中，系统结合工作量（如收治病人数、书写病历数、手术工作等）、职级、定性考核（如考勤等）、科学创新等指标，以个人为单位进行分配，再根据当月门诊量、暂扣绩效、管理绩效、医疗纠纷等信息记录情况，生成个人最终奖金分配结果。实现以人为本、公平竞争、合理分配、有效激励的绩效考评原则，激励医务人员多劳多得，优酬优绩。
引入DRGs病种工分，优化病种结构与收入结构，提高医务人员收入，体现医务人员劳动价值
系统引入DRGs病种工分计算模型，充分考虑技术难度、风险程度、时长等体现医生技术服务含金量的参考值，将各临床科室、医生收治患者按照个体特征（性别、年龄等）、疾病种类、难易程度、疾病转归等方面进行合理分类。
通过综合考虑病例个体特征如年龄、主要疾病、并发症和伴随病，以及病例的诊断和（或）操作，来保证工分计算的科学性，从而更加客观地评价医务人员劳动价值，克服了因不同科室和医生收治患者的个体差异而产生绩效评价结果无法横向比较的难题，进一步完善了院科两级绩效管理的薪酬分配模式，使医院绩效分配方案更具有科学性、公正性及说服力。
科室成本纳入考核，紧抓稳打，促节流，优运营
医院医疗资源的优化配置，成本管理是必不可少的。将成本管理纳入绩效管理，医院和员工的监督，可有效提高全院工作人员的成本管理意识，减少人为浪费现象的发生。因此，在绩效系统中，成本控制变量被纳入考核框架，科室成本项目包括人员经费、卫生材料费、水电费、供应材料、零星修缮费、维修费、房屋租金、固定资产折旧等。
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某系列成本控制分值=该系列当月绩效工资总额×成本控制绩效总额占比÷科室成本控制总分
科室成本控制总分=∑科室成本控制分
科室成本控制分=科室收入×目标成本率-科室成本
通过将成本管控纳入人员绩效考核机制，可有效提高全院工作人员的成本管理意识，减少人为浪费现象的发生，树立“节流”意识。
此外，系统具有极大的灵活性，配置有强大的公式自定义功能：通过快捷的人员分类、核算组管理、转换定义、中间数据录入、系列切分和工分设置等配置，将个性化绩效核算方案转化为可批量信息处理的自动执行代码，实现绩效方案一次设定、自动核算、持续改进的管理目的，医院发展需求。
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医院携手亿能达，医院实际，进行工分制绩效改革，引入RBRVS、DRGs等工作量考核模型，优化薪酬结构，客观评价医务人员劳动价值，提高工分计算的科学性；同时，绩效考核与收支结余脱钩，破除趋利性，医院逐渐回归公益性，最终实现单纯考核到深层管理的进一步深化。